在经历了相对顺利的14年发展后，华为将怎样应对阶段性的市场收缩？

关于华为公司，从各种途径所获得的信息资讯中只掺杂着少量的负面新闻，更多的是广为流传的创业历史、领袖智慧、企业文化、基本法、战略营销等。神秘的华为有着神奇的吸引力，赢得了媒体、学者、企业(包括竞争对手)、政府异乎寻常的赏识，有意或无意间塑造了极佳的公众形象。

华为2002年上半年仅实现营业收入61亿元，而利润只有2.2亿元。当信息产业部经济运行司公布这个数据时，当时就引起业界的关注。尽管现在华为2002年度的收入数据还没有公布，其原定的350亿元的目标能实现的难度非常大。而在2001年度，华为公布的年度销售收入为255亿元，利润高达26.5亿元。

当然，通讯设备商在2002年度所面临的是集体业绩下滑，原因在于中国电信领域运营商的大规模重组和国际电信行业大环境的不景气，全球通信制造市场仍处在一片凄风苦雨的倒闭、裁员潮中。但更让人担忧的是不断传出华为高层和其他核心人员离开华为的消息，有媒体为此甚至想作一组"华为系"的专题，华为公司这个以快速成长之神话赢得广泛关注的民营企业，迎来的下一个季节到底是冬天还是春天？华为在经历了相对顺利的14年发展后将怎样应对阶段性的市场收缩？

华为腾飞的奥秘

华为的成功故事，商界和学术界有着相对一致的分析，认为其最初期的腾飞主要是源于特定的历史机遇和任正非先生的领袖智慧，而其后的进一步发展则有赖于多方面的因素。

1。历史机遇、政府的扶持

在中国电信领域基础设施建设和整个社会信息化建设的时代环境下，华为和其他国内电信设备供应商的起飞过程存在着许多相似的外部背景：

此前的市场主要为国际厂商把持，而缺乏有实力的国内品牌厂商；

国际厂商托起了足够高的价格空间，替代进口的中国产品可获超额利润；

国内厂商对中国营商环境和营商"技巧"(也包括不合理、不合法的方式)有着更深的感受和把握；

中国政府对国内厂商的扶持；

金融机构对国内厂商给予的支持。

2。领袖的智慧

和所有创业期企业一样，华为得以把握历史机遇的最重要成功因素也在于领袖智慧，具体表现为任正非对巨大市场潜力的前瞻性把握、对长期发展目标的执着追求、对具体经营模式的不断调整。

无论是出于偶然还是必然，华为从进入电信设备产业、到大规模深入数据通讯和无线通讯领域，一直紧贴着市场和社会的需求；尽管也存在很大的争议，华为前期在市场营销和人力资源营运方面的种种作为，在特定历史时期也被证实是非常有效的；而这一切，在经营及管理仍无法完全实现制度化、规范化、理性化的华为(也被一些局内人或旁观者评述为相对专制独裁)，无可否认主要是取决于任正非先生的个人远见、执着和智慧，以及其对整个机构运作的控制和把握。

在企业文化方面，当前许多中国企业的文化在相当程度上其实就是老板文化，华为文化在众多企业中非常独特，其中包含着任正非的个人理想、企业对员工的严格要求、企业对形象宣传的具体需要。尽管有人说华为文化是为了"愚弄"员工和社会，但能够高速扩展而保持阵型不乱，企业文化对华为的内部组织建设和外部形象建设都功不可没。

3。经营战略

华为企业战略的核心是华为基本法。尽管1998年出台的华为基本法中包含一些企业文化的成分，但其更重要的意义在于集中统一地对企业的长期发展目标和战略、具体经营及管理战略等做出了说明，并确立了未来需要进行战略调整时的相关程序。

作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具，华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位，也为统一行动追求整体目标定下了基调。华为近几年的高速发展与之密不可分。

值得特别指出的是，华为经营策略中还有一个广为人知的聚焦法则。

与"集中优势兵力打歼灭战"的军事思想相似，华为所坚持的聚焦法则是其整个企业略体系的重要构成部分。尽管难以摸透华为2001年以60亿元出售"安圣公司"的全部目的，有部分人认为是为了解决资金需求，但大家普遍认为这种思想和行为所体现出的是强者气度和大家手笔。

在聚焦法则的指导下，华为人在研究开发、市场营销等领域取得了巨大的成功，一路攻城掠地，在科学研究和技术应用领域逐步迈向国际先进行列，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际化业务发展的征程。

4。营销管理

市场营销和研究开发是华为取得成功的两个拳头，在营销及服务领域的人力资源约占华为总人数的1/3。

华为的直销模式一直比较神秘，在公司传播的资料中很少被提及，而外界对此也褒贬不一。就效果而言，华为的营销手段是成功的，大规模、全方位的营销铺垫不但令其产品攻入电信营运网络，并且实现"关系"资源的长期"营运"。

在华为的营销模式中，竞争对手最激烈抨击的是其与电信营运商及其员工、地方政府等合资的"华为分公司"，这被认为是透过资本纽带制造"关联关系"、将供货及服务的关系演变为"关联交易"，更被认为是有意制造环境进行"黑箱交易"、"变相贪污"、"国有资产流失"。

5。研发管理

作为华为的另一重拳，研究开发一直是华为人异常重视和引以为傲的。华为因早年在研发领域投资所取得的显著效果，不断加大在科学研究和应用技术领域的投入，建立了过万人的研发组织。华为聘请IBM协助实施"集成化的产品开发"(IPD, integrated productdevelopment)，以规范化的流程管理实现企业对研发活动的可控制、可调节，同时实现了研发和市场、财务、生产及采购环节的密切协同。但外界和华为内部就实施IPD的目的、方式和效果都有争议。

6。企业管理模式

华为在经过特定历史环境下的爆炸式腾飞发展阶段后，普遍感受到只有通过科学化的管理体系才能支持企业长期的可持续发展。而华为基本法在其探求优化管理之道的过程中，可以算是一个里程碑，将许多现代化管理的理念和模式列入战略性的高度，以便逐步地实施。

在国际化发展的目标指引下，华为在研发管理、供应链管理、客户为导向的组织优化、生产工艺及质量控制、财务体系优化、人力资源管理等方面引入专业的管理顾问，以协助其逐步建立制度化、规范化的管理体系，为企业持续发展增添能量。

华为的挑战和隐忧

在追求成功的过程中，华为和其他中国企业一样需要不断克服内部的隐忧和外部的挑战：

国际和国内市场的价格竞争；

和对手在知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源方面的全方位竞争；

现代化、国际化发展对企业文化、管理模式和人力资源素质等的更高要求。

作为旁观者，我们无法尽知华为的经营及管理细节，尤其是在财务及资金状况和核心管理体系运作状况等方面，而从公开但未必准确的信息资讯中，我们可以体会到社会人士对华为的关注和期待，以及对华为的无妄之忧。面向未来，最受关注的几个有关华为的话题在于：

1。华为精心保护的经营管理内幕究竟是怎样的？

作为民营非上市公司，华为经独立审计的财务状况细节到底是怎样的？

华为花巨资引进的现代化管理体系能否有效运作？在现代化的管理体系之下，任正非以何种方式在创始股东和最高管理者两个身份之间求得平衡？

在众多管理顾问的指点之下，华为的领导人产生机制能否超越其他的中国企业？

2。华为的红旗能打多久？

在经历14年相对顺利的发展历程后，如果冬天来临(目前也许没有来)，华为能否克服内部隐忧和外部挑战，持续生存和发展？

为了生存以及更好地发展，华为应该格外关注哪些领域？

3。财务及资金状况

外界对华为财务及资金状况是缺乏了解的，所知道的主要是华为发布的那几个指标；加上华为尚未上市所带来的猜测和网上流传"黑幕"所引发的疑惑，这种神秘感令到社会人士更加希望了解华为的财务资料：

华为财务及资金的运作情况、经审计的盈利状况、财务状况和现金流量；

华为应收账款的规模、构成和风险程度；

华为的负债构成(类型、偿还期)、营销成本构成、财务成本构成；

出售"安圣"对华为现金流量的具体改善效果；

华为高层管理人员的股份形成和分红派息资料；

华为合资公司所获得的营业额和利润，其中的关联交易成分；

华为合资公司的资本状况和分红派息资料；

华为以股份作为奖励的方法在财务报表中的核算基准，华为以现金或存货作价"回购"离职人员股份在财务报表中的核算基准；

面对2002年度的财务报表，华为的上市计划在时间和策略方面的安排。

4。市场变化

目前的华为和国际竞争对手相比仍然太小太弱，企业营运表层的制度化、规范化管理体系仍需完善，企业营运的里层亦缺乏充足的知识资源、情报资源、内部组织资源、外部关系资源。因此，在未来的发展道路上能否不受诱惑地坚守华为基本法中所确立的企业战略，将是对华为管理层的一项重要考验。

在国内市